Pendant cinq ans et demi, Markus Staub a présidé le conseil de fondation d’Abendrot – il avait été élu au sein de cet organe dès 2009. Au cours de cette période, le total du bilan de la fondation est passé de 700 millions à plus de 3 milliards de francs, les processus ont été numérisés et les compétences redistribuées. Markus Staub cède désormais son poste à Urs Bieri. Dans cet entretien, il revient sur les moments les plus marquants de son mandat.
Cher Markus, lorsque tu repenses à ton mandat de président du conseil de fondation, quelle a été pour toi la phase ou la décision la plus marquante ?
La phase de loin la plus marquante de mes cinq ans et demi à la présidence a été le processus d’élaboration de la stratégie, mené avec l’aide d’un accompagnateur externe. Au sein du comité stratégique, nous avons harmonisé des visions divergentes, parfois au prix de vives frictions, avant de définir et d’adopter avec succès des objectifs communs.
La décision de verser une rente supplémentaire unique reste également inoubliable pour moi. Après une discussion animée, il a fallu, de manière inattendue, prendre la première décision de départage de l’histoire d’Abendrot.
En quoi la fondation Abendrot a-t-elle le plus évolué pendant ton mandat – sur le plan technique, culturel ou organisationnel ?
Depuis mon élection au conseil de fondation, Abendrot est passée d’un total du bilan de 700 millions à plus de 3 milliards de francs. Au cours de ces 16 années, de plus en plus de processus ont été numérisés et automatisés, et des guides ont été élaborés. Les comités d’investissement, la communication et la présence en ligne ont été professionnalisés, tandis que l’expertise interne a été développée et élargie de manière ciblée. Grâce à la délégation des pouvoirs décisionnels aux comités d’investissement, le conseil de fondation peut aujourd’hui se concentrer davantage sur ses missions stratégiques.
Qu’est-ce qui a rendu ton travail au sein du conseil de fondation si particulier – et qu’est-ce qui a pu te poser des difficultés ?
Les membres nouvellement élus au conseil de fondation sont souvent surpris de constater que, chez Abendrot – contrairement à une caisse de retraite d’entreprise –, ce n’est pas la représentation des intérêts des salariés et des employeurs qui est au centre des préoccupations, mais la bonne gestion commune d’une fondation collective.
Diriger, en tant qu’organe de milice, une équipe hautement professionnelle composée de spécialistes des caisses de retraite et des placements a été pour moi une expérience à la fois exigeante et très enrichissante. J’ai particulièrement apprécié les aperçus approfondis que j’ai pu avoir sur les enjeux sociaux et économiques fondamentaux. Mon intérêt pour les détails opérationnels a toutefois entraîné, au début de ma présidence, des tensions avec la direction, qui jugeait parfois mon interprétation du rôle trop axée sur l’aspect opérationnel.
Comment parvient-on à prendre des décisions viables au sein d’un organe où les points de vue sont si divergents ?
Chez Abendrot, nous disposons de conditions favorables pour former, à partir de membres du conseil de fondation aux parcours de vie très variés, une équipe qui travaille dans le même sens. Cela repose sur un ancrage solide dans des valeurs, une stratégie claire et des bases décisionnelles soigneusement préparées. Par ailleurs, nous prévoyons suffisamment de temps pour des échanges personnels à l’issue des réunions et pendant les retraites. Pour ma part, il était important de prendre activement en compte les différentes appréciations des membres du conseil de fondation. Il nous est parfois arrivé de reporter une décision pour la laisser mûrir – ce qui n’a pas toujours ravi la direction.
Y a-t-il un projet ou une évolution dont tu es particulièrement fier, car il incarne l’esprit d’Abendrot ?
Le développement d’une définition et d’un suivi systématiques de la durabilité de tous les investissements a sans aucun doute été une avancée majeure. Grâce à des critères spécifiques pour les placements en titres et en immobilier, nous avons créé un outil de gestion facile à comprendre, qui allie transparence, traçabilité et granularité pertinente.
Pour moi, la mise en place de notre propre service de gestion immobilière ainsi que la récente prise en charge de la gestion des dossiers, à contre-courant de la tendance générale à l’externalisation dans le monde des caisses de retraite, sont également caractéristiques d’Abendrot. Derrière cela se cache la volonté d’assumer nos responsabilités le plus directement possible et de répondre nous-mêmes de d’éventuelles insuffisances.
Quelles réflexions ou quels vœux souhaites-tu transmettre à ton successeur ?
Je souhaite à mon successeur, Urs Bieri, de faire preuve d’un sang-froid résolu et d’avoir confiance dans le fait que les solutions viables peuvent mûrir et ne doivent pas être mises en place à la hâte. De nombreuses décisions sont moins urgentes qu’il n’y paraît à première vue.
Je lui souhaite également que les membres du conseil de fondation continuent à faire valoir avec engagement leurs différents points de vue, à poser des questions et à faire preuve d’esprit critique, afin que des décisions solides puissent être prises.
Que retiens-tu personnellement de cette période ?
Je me réjouis qu’une préoccupation que j’avais formulée lors de mon élection soit aujourd’hui systématiquement mise en œuvre : le capital retraite épargné chez Abendrot finance désormais également les étapes de développement d’entreprises du Sud qui n’ont qu’un accès limité aux prêts. Cela a permis d’étendre considérablement l’impact positif sur les personnes et la nature.
Mais c’est surtout la gratitude qui prime. Des prestations de qualité et des rendements solides pour les assurés affiliés ne tombent pas du ciel. Ils sont le fruit du travail de collaborateurs motivés et de membres de la direction très engagés, tant au siège que dans la gestion immobilière. Ensemble, ils façonnent l’image positive d’Abendrot.
